Publié le 30 juillet 2010 | par Rédaction

La gestion de parc en cinq points :
– Attention au provisoire qui dure : les IK, c’est du provisoire !
– Une “car-policy”, c’est aussi sérieux qu’une grille de salaires
– LLD ou LOA pour externaliser la gestion ou seulement les VR
– Un TCO n’est qu’une estimation… à soumettre à concurrence
– Le choix du financement dépend d’abord de la situation de l’entreprise

Il y a plus de trois millions d’entreprises en France… Comment gèrent-elles les véhicules de leurs collaborateurs. Comment font-elles jouer la concurrence ?

Au commencement étaient… les indemnités kilométriques ! Grâce à ce bon vieux système des “IK”, l’immense majorité des entreprises françaises débutent leur activité sans trop se soucier des véhicules des collaborateurs. On ne songerait pas demander à un fraiseur de financer sa fraiseuse, à une secrétaire d’apporter son ordinateur, mais embaucher un cadre, ou un collaborateur commercial “possédant voiture”, c’est banal, culturellement admis et acquis. D’ailleurs le créateur d’entreprise, lui-même, se fait souvent un devoir de “démarrer sa boîte” avec l’auto qu’il possède déjà… ce qui apparaît volontiers comme un gage de prudence et de vertu !

Franchise de TVS et pas d’avantages en nature

La plupart des entreprises s’engagent ainsi, sans l’avoir véritablement choisi, dans le système des indemnités kilométriques et quelquefois pour longtemps. Les “IK” ont en effet cette faculté d’être relativement adaptables à la conjoncture et aux variations d’activité et même, s’il le fallait un jour, aux restructurations. Cette souplesse semble rassurante à bien des égards tant que l’on manque de visibilité. Et actuellement, quelle entreprise n’en manque pas ? Avec les indemnités kilométriques, les automobiles des collaborateurs ne s’inscrivent pas dans les immobilisations de l’entreprise et ne pénalisent pas ouvertement ses capacités d’endettement. Tout semble donc favorable aux IK, y compris la facilité de gestion, car les IK dispensent le plus souvent les petites entreprises de déclaration (et de paiement) de la TVS grâce à la franchise de 15000€. Elles dispensent aussi a priori, du calcul des avantages en nature (oh combien laborieux à expliquer auprès des “avantagés”) puisque l’entreprise ne rembourse (en principe et sauf erreur ou dérive) que l’usage réellement professionnel… ce qui paraît relever d’une saine exploitation.

La souplesse peut finir par coûter cher

Le système des indemnités kilométriques est-il pour autant une si bonne affaire qu’il soit souhaitable de persévérer ad vitam quand l’entreprise est “sur les rails”, la souplesse apparente des IK ne finit-elle pas par coûter cher à l’entreprise, le provisoire est-il fait pour durer ? Ne faut-il pas dès qu’on s’engage dans le IK, réfléchir à la façon d’en sortir et rechercher les alternatives possibles ? En fait, il n’y a pas de réponse indiscutable… Ça se saurait ! Si, par exemple, un collaborateur exerce sur un rayon de 25 km aux alentours du siège, pour ne parcourir que 60 km/jour pendant 200 jours par an (hors congés, hors week-ends, hors jours de réunion), soit 12.000 km/an réalisés à bord d’une petite 4CV récente, il n’en aura coûté à l’entreprise que 4164 € en 2009. Mais si pendant ces mêmes 200 jours, un autre collaborateur “couvre” trois départements et rentre chaque soir en ayant ajouté 250km au compteur de sa 12CV préférée inscrite à l’inventaire de monuments historiques, l’indemnisation aura atteint 23.850€ dans l’année (quand même !). Dans le premier cas, il n’est pas certain que la fourniture d’un véhicule par l’entreprise s’avère urgentissime ; dans le second cas, l’entreprise pourra aisément trouver une solution plus “rationnelle”.

Pas propriétaire, mais responsable

Encore faut-il relativiser : si le second collaborateur au charisme exceptionnel génère, à lui tout seul, 500.000 €/an de marge pour l’entreprise, il ne sera pas forcément judicieux d’aller jusqu’au casus belli. Mais il faudra savoir profiter de la panne, ou d’une lourde facture de maintenance, pour faire miroiter à ce collaborateur, l’attribution d’une voiture neuve tous les trois ou quatre ans, d’une carte carburant utilisable en permanence, et lui vanter la prise en charge de l’assurance, de l’entretien, des pneus… Le tout, sans bourse délier, contre une certaine modération de cylindrée et éventuellement une autre forme d’intéressement ou d’implication. Au besoin, si la 12CV n’est pas seulement surdimensionnée, mais aussi délabrée, il faudra passer de l’incitation à la persuasion. Car au-delà de l’évident déficit d’image pour l’entreprise, il pourrait arriver qu’en cas d’accident la responsabilité du dirigeant soit recherchée. Il appartient en effet au dirigeant de contrôler que les véhicules de ses collaborateurs ont satisfait les exigences du contrôle technique… et qu’ils sont assurés pour un usage professionnel.
S’il existe des solutions radicales pour remplacer, en une seule fois, tout le parc d’une entreprise, y compris les véhicules en IK, (par exemple par un lease-back), c’est le plus souvent par tranche, ou au cas par cas (tant pour des raisons financières que diplomatiques), que l’entreprise procèdera au remplacement des véhicules personnels par des véhicules de fonction. Ce qui implique de prédéfinir une politique d’attribution limpide, pour éviter qu’apparaissent au fil du temps, des distorsions de traitement, des multiplications de cas particuliers, et pour permettre à chaque collaborateur de programmer son changement de régime. Si un collaborateur vient de commander et de signer 48 mois de crédit, c’est évidemment partie remise !

La Car policy, comme une grille de salaires

Avant même de se pencher sur le choix des modèles ou sur leur financement, il faut déterminer si l’automobile d’entreprise doit strictement se définir par sa fonctionnalité “d’outil de travail” ou s’il est possible d’introduire une dose de motivation et de hiérarchisation, voire de fantaisie dans l’attribution. Déjà dans cette première approche, toutes les entreprises ne sont pas à égalité, et selon qu’elles exercent dans le trading ou dans la sous-traitance du décolletage, les marges (de manœuvre) ne sont pas comparables… Il faut alors établir une grille d’attribution de véhicules comme on établit une grille de rémunérations. Et avec la même rigueur, en sachant qu’un écart de prime peut éventuellement se gérer dans la discrétion, alors qu’une différence dans l’attribution d’un véhicule est sue et vue de tous, et ne se s’ajuste pas au mois le mois. Il n’est donc jamais trop tôt pour entamer une réflexion (voire une large consultation) sur la sortie des IK, avant que ne se mette en place des dérives qui seront ensuite difficiles à réintégrer dans la normalité.
Comment établir une grille d’attribution (que l’on appelle aussi souvent une “car policy”) ? En fonction de la taille de l’auto, de sa cylindrée, de son équipement, de son standing, de son prix, de son loyer, de sa puissance fiscale ou de son taux de CO2 ? Ou encore d’un savant mélange de tous ces critères !

Le CO2 bien sûr, mais…

Ces dernières années, le taux de CO2 a souvent été appréhendé comme le critère de sélection essentiel… et pour cause, c’est ce taux qui définit les tranches de la TVS. Comme jadis le passage à plus de 7CV entraînait un saut de TVS de 1130 à 2440€, il existe depuis 2006 des “sauts de TVS” quand les véhicules franchissent les seuils de 100, 120, 140, 160, 200 et 250g. Certaines entreprises ont donc décidé que par exemple les personnels non-cadres seraient limités à 120g, les cadres moyens à 140g et que le management pourrait s’accorder 160g.
Nota : dès lors que le véhicule est acheté ou loué par l’entreprise, sa TVS est due intégralement quel que soit le kilométrage professionnel réalisé et elle n’entre plus dans la franchise de 15000€ .
Même si le réchauffement de la planète vous laisse dubitatif, il ne faut pas oublier non plus que ce taux d’émission de CO2 est en principe proportionnel à la consommation de carburant (plus exactement à la consommation normalisée). Il est donc judicieux d’activer la fibre écologique de chacun, ne serait-ce que pour maîtriser le budget carburant (personne ne sachant combien coûtera un litre de gazole dans les deux ou trois ans qui viennent). Toutefois, si l’observation rigoureuse des seuils est importante pour la TVS, la courbe de consommation reste linéaire et cinq grammes de C02 en plus ou en moins, équivalent à 0,2 litre/100km. (environ un plein par an…)

…naturellement le prix est essentiel

Une entreprise ne saurait toutefois se contenter du seul taux de CO2 pour hiérarchiser sa car-policy. Depuis la mise en place de la fiscalité CO2, en 2006, les constructeurs ont en effet réalisé des progrès considérables et les automobiles récentes ont fortement baissé leur niveau d’émission et plus particulièrement les hauts de gamme. Il est en effet plus facile d’optimiser une auto à 50.000€ qu’un produit low-cost dont la compétitivité commerciale peut être remise en cause par quelques centaines d’euros de technologie. Si l’entreprise ne considérait que le CO2, elle trouverait des hauts de gamme premium dans la même catégorie que certains véhicules low-cost.
Au-delà du CO2, il faut donc bien évidemment se préoccuper du prix et, là, commence le cauchemar car la crise a rendu le marché encore plus concurrentiel et les tarifs sont devenus difficiles à déchiffrer en raison des remises et des promos assorties de conditions particulières, des primes plus vertes que vertes, des “avantages-client” où tout est mélangé. Les politiques commerciales sont d’autant plus instables que les constructeurs et leurs réseaux cherchent à maîtriser les stocks au plus juste. S’ajoutent parfois à ces flottements, des politiques de prix d’appel qui concernent logiquement les versions les moins attractives, et plus rarement les modèles les plus rationnels qu’affectionnent les entreprises.

À l’achat comme à la revente

Enfin quand on parvient à déchiffrer la jungle des tarifs, il faut aussi se soucier de la valeur de revente probable à échéance. Or ces valeurs dites résiduelles ne sont pas plus limpides. La crise et les primes diverses ont en effet fortement impacté le marché VO en détournant une partie de la clientèle traditionnelle du VO de première main, vers le petit véhicule neuf en promotion. Des prix d’appel à 5990 ou 7590€ correspondent en effet à ceux qui avaient cours à l’époque de la crise de 1993-94 (alors 39900 ou 49900 francs). Mais dans le même temps, les coûts de maintenance ont fortement évolué, et les prix de pièces, plus encore que la main d’œuvre. La berline spacieuse et statutaire qui devenait après quatre ou cinq ans de “vie professionnelle” une familiale bon marché sur le marché VO est désormais technologiquement trop complexe, pour être entretenue par le père de famille bricoleur ou le “gentil voisin serviable qui dépanne tout le quartier”. La crainte d’un incident “économiquement irréparable” inquiète donc de plus en plus le client VO, et cela pèse sur les valeurs résiduelles. Face à ces incertitudes sur les VR, les entreprises ont trois solutions pour minimiser le risque.
– Soit garder ses véhicules plus longtemps, jusqu’à la fin de l’amortissement sur cinq ans, ou davantage, car il arrive un moment où la baisse de la valeur résiduelle devient asymptotique et “à ce prix-là” autant faire un an de plus, si les coûts de maintenance restent raisonnables.
– Soit, au contraire, renouveler plus fréquemment, pour revendre à deux ans quand le véhicule à encore une apparence de nouveauté et conserve donc une attractivité maximale. Même si on a très bien acheté, le coût annuel de détention s’en trouvera alourdi, mais les coûts de maintenance auront été dérisoires (sous garantie légale). Et surtout rouler dans une voiture “toujours neuve” aura une forte valeur de motivation pour le collaborateur peut être au point de lui faire apprécier un modèle plus petit (lequel trouve toujours plus facilement preneur sur le marché VO et s’avère moins coûteux sur la plupart des postes : assurance, consommation, financement).

La location inclut le risque !?

La troisième solution est de se tourner vers la location sachant qu’un loyer est en principe calculé sur la base du différentiel entre l’achat et la revente, et que dès la signature du contrat, le risque de VR devient l’affaire du loueur. Accessoirement, avec la location, l’entreprise s’évitera aussi la perte de temps et d’énergie qu’entraîne la revente de véhicules en propriété. Elle n’a “qu’à restituer” sans plus de souci, les clefs, les papiers, et le véhicule en état standard à son véritable propriétaire. Mais le service du loueur est rémunéré (les sociétés de location ne sont pas des organisations de bienfaisance). Les fonds immobilisés sont, comme pour tout financement soumis à intérêt, en conséquence, le service, les intérêts… et le risque de la VR sont “intégrés” dans la proposition de loyer du bailleur. Selon les époques et les conjonctures, un loueur peut chercher à “gagner des parts de marché” et minimiser le risque, ou au contraire chercher à “consolider” et inclure dans son loyer la totalité du risque, voire un peu de ses pertes antérieures. La concurrence a évidemment un effet régulateur et normalisateur, mais la concurrence n’est pas toujours simple à faire fonctionner : elle peut dépendre du potentiel d’affaires que représente le parc de votre entreprise et de la stratégie du loueur, et elle est compliquée par la globalité des services optionnels (assurance perte financière, entretien, assurance du véhicule, pneumatiques, etc…). Elle est aussi compliquée, car à partir d’un cahier des charges préétabli, chaque loueur proposera presque systématiquement des optimisations éventuellement intéressantes, à l’arrivée vos jolis tableaux de comparaisons ne seront plus toujours… comparables !

Louer pour externaliser

Les acteurs de la location longue durée (LLD) se défendent en effet de ne faire “que” du financement pour ne se positionner qu’en “simple alternative au crédit”. Ils se cadrent dans une logique “d’externalisation” et revendiquent un rôle de conseil, de gestion, et d’intégration des services. Ils se font devoir de calculer le fameux TCO (total cost of ownership), c’est-à-dire le coût total de détention (et d’usage) d’un véhicule pour telle durée et tel kilométrage. Cette information est naturellement de nature à faciliter les choix du chef d’entreprise, car elle rassemble (presque) tout ce qui lui importe. Pour hiérarchiser une car-policy, il peut donc suffire de définir deux, trois ou quatre niveaux de TCO et de laisser les collaborateurs, choisir leur véhicule, dans la fourchette de TCO qui leur est alloué. Au besoin le dirigeant simplifiera le panel en élaguant les marques marginales qui n’auraient pas suffisamment de points de service, ou les produits qui ne lui sembleraient pas correspondre à l’image de l’entreprise. Problème résolu, fin du débat… ? Pas vraiment. En effet, en dépit de son apparente rigueur mathématique et informatisée, un TCO reste une “estimation” qui dépend des critères introduits dans la moulinette… et qui dépend du loueur. Les polémiques sur les restitutions et état standard, qui jadis ont parfois discrédité la LLD, sont aujourd’hui fortement minimisées par des procédures normalisées, mais elles ne peuvent être totalement exclues du débat… au moins à la marge (du fait du loueur ou de l’utilisateur)

Des filières et des stratégies parfois divergentes

Si la plupart des sociétés de location adhèrent à un syndicat œcuménique (le SNLVLD) elles sont issus de deux milieux différents et ce n’est pas sans influence sur leur stratégie. Pour faire simple disons que certains loueurs sont des filiales des constructeurs (des sociétés de financement que l’on qualifie parfois de “captives”) et d’autres sont issues du monde du financement et de la banque (on parle alors de “non captives” ou de “loueurs toutes marques”). Bien sûr, ces filiales fonctionnent en centre de profit, avec des stratégies propres, mais il n’empêche que les priorités des unes et des autres ne peuvent totalement ignorer “les intérêts supérieurs” et peuvent donc diverger, notamment en période de crise de marché. Pour les-unes, il sera préférable de prolonger les contrats pour éviter l’encombrement du marché VO et la chute des VR qui impacte la rentabilité de la location, et pour les autres il faudra prioritairement renouveler pour livrer des VN et faire tourner les usines ? Ainsi posée, la question est incontestablement caricaturale, mais elle suffit néanmoins à entrevoir pourquoi les conseils, autant que les calculs de TCO peuvent parfois sensiblement varier.

Tous les acteurs font tout et le reste

Autre nuance d’importance, les structures et leur impact sur la typologie de clientèle. Là encore, en simplifiant à l’extrême, on pourrait dire que les loueurs toutes marques ont pour vocation principale le service et l’externalisation des parcs, ils sont donc le plus souvent structurés pour gérer les grands comptes, alors que les loueurs captifs bénéficient de la capillarité de leur réseau de concessionnaires pour proposer la LLD comme une alternative de financement et de gestion à toutes les entreprises de leur secteur. Relativisons très vite cette question de proximité et de typologie de clientèle en précisant qu’il existe des loueurs régionaux, des loueurs toutes marques dotés de bureaux régionaux ou qui utilisent la capillarité du réseau de détail de leur banque “mère” pour atteindre toutes les entreprises jusqu’aux plus petites. Et ajoutons, toujours aussi vite, que les captives de constructeurs savent aussi répondre aux attentes des “grands comptes” qu’ils traitent en direct pour le financement et la gestion de parc, en s’appuyant sur le réseau de “leur constructeur” pour le suivi des véhicules. Les “non captives” utilisent aussi (majoritairement) les réseaux des marques pour la maintenance, mais elles seront “culturellement” plus ouvertes aux réseaux alternatifs. Pour des raisons de concurrence, chaque filière cherche à “couvrir” la totalité des besoins. On voit ainsi parfois des “non captifs” aller démarcher la clientèle des TPE, des libéraux (et même tenter d’aller chercher le particulier) et l’on voit aussi des loueurs captifs créer des structures multimarques pour gérer la totalité d’un parc (et fidéliser le client). Enfin si les acteurs de la LLD ne font le plus souvent que de la LLD, leur “groupe” assure fréquemment les autres formes de financement.

L’interlocuteur qui vous correspond

La difficulté pour le chef d’entreprise sera donc de bien analyser ses besoins en véhicules et en externalisation de gestion, et de chercher à identifier les interlocuteurs potentiels qui correspondent à la culture de l’entreprise, à sa structure et à son fonctionnement. Si les 50 véhicules de la société rayonnent sur un ou deux départements, on cherchera probablement un (deux ou trois) interlocuteurs dans la proximité (concessionnaires, loueurs régionaux ou banquiers que souvent l’on connaît déjà). Mais si sur ces 50 véhicules, 44 sont répartis dans les 22 régions de métropole, le besoin de reporting, de suivi et plus globalement d’externalisation sera plus évident, ce qui n’empêchera pas de traiter dans la proximité du siège mais imposera que l’interlocuteur ait accès à un back-office opérationnel sur tout le territoire (caractéristique plus spécifique à la LLD).

La LOA : une VR sur mesure

Si le problème de l’entreprise est seulement de se prémunir contre les aléas des valeurs résiduelles et de s‘éviter les problèmes de revente, il lui sera aussi possible de se tourner vers la “location avec option d’achat”. La LOA offre en effet une souplesse remarquable. Comme le loyer de base de la LLD, le loyer de la LOA est construit sur le différentiel achat-revente, mais on peut demander à moduler la valeur de rachat selon que l’on a envie ou pas de faire jouer l’option en fin de contrat… soit pour parvenir à une valeur symbolique au terme des cinq ans d’amortissement, soit pour ne payer que le différentiel minima et rendre le véhicule au bailleur. La LOA propose aussi couramment un premier loyer majoré (à apprécier selon la trésorerie de l’entreprise, une éventuelle valeur de reprise d’un véhicule, et l’optimisation des loyers). On remarque que certains constructeurs annoncent parfois en LOA, des options d’achat notoirement élevées, qui dissimulent en fait des remises importantes (sachant qu’il est plus valorisant de laisser croire que tel véhicule “tient la cote”, plutôt que d’expliquer ouvertement que son tarif est irréaliste), mais comme son nom l’indique l’option d’achat, n’est qu’une option. En revanche comme la LLD, la LOA oblige à définir un kilométrage prévisionnel… et à s’y tenir ; surtout si on ‘a pas l’intention de lever l’option ! À défaut, il sera toujours possible de renégocier, mais dans une situation de “demandeur” jamais favorable.

Et surtout la qualité de l’interlocuteur

Si la LOA n’intègre pas en principe de services complémentaires (sauf souvent l’assurance perte financière), rien n’interdit de compléter le cahier des charges par un contrat d’entretien, mais attention à en examiner le contenu et les obligations. La garantie de deux ans est une garantie “légale”, les règles en sont donc définies par la loi, en revanche, une prolongation de garantie est un contrat commercial qui peut inclure des conditions contractuelles complexes. Selon le système retenu, les “prises en charge” relevant de la garantie peuvent varier et s’il existe très souvent au sein du back-office d’un loueur toutes marques, une très solide expertise technique, un chef d’entreprise “propriétaire” sera souvent beaucoup plus démuni pour défendre ses intérêts. Finalement, au stade ultime, la gestion d’un parc redevient comme toute relation client-fournisseur, au pire un rapport de force, au mieux une relation de confiance où chef d’entreprise cherchera à évacuer les problèmes pour ne garder qu’un rôle de contrôle et de validation, car comme dit l’adage : “la confiance n’exclut pas le contrôle”. Ce qui rend le choix de l’interlocuteur fournisseur aussi important que le choix du système, et qui rend essentiel, le conseil de l’expert-comptable. Ce dernier est rarement très pointu en mécanique, mais il connaît mieux que personne la situation financière réelle de l’entreprise et les modes de financements les plus adaptés à cette situation.

Reiner Hoeps  : « Nos électriques nous permettront de garder la clientèle des gros rouleurs » …

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edito

Il y a encore deux ans ,et depuis 50 ans, la Location longue durée avec les banques et les financières captives des constructeurs  nous tenaient un discours de métier : on avançait des arguments financiers factuels p…

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