Publié le 26 novembre 2009 | par Rédaction

L’essentiel en 5 points :
– L’externalisation presque incontournable.
– Mais en interne un interlocuteur qui sait.
– Pour garder la main sur les arbitrages.
– Des procédures de validation collégiales.
– Une tendance à l’exemplarité raisonnée.

Ils comptent des centaines ou des milliers de véhicules. Comment fonctionnent les grands parcs, qui sont ces grands comptes que les fournisseurs adulent ?

Dans une PME, la gestion du parc automobile est fréquemment la “patate chaude” que le dirigeant n’en finit pas de tenter de déléguer. Mais le problème lui revient inévitablement en boomerang, parce la gestion d’un parc automobile implique des arbitrages permanents.

Les choix de véhicules, leur financement, les attributions selon les besoins professionnels (et les susceptibilités hiérarchiques), les contraintes fiscales et le CO2, les assurances, les carburants, les pneus, l’entretien, les accrochages, les pannes, il faut sans cesse décider, choisir, préciser, rappeler, gérer…. Comment font ceux qui ont des centaines d’automobiles sur la route, voire des milliers ?

C’est notoire, les grands parcs sont très majoritairement adeptes de l’externalisation, et choisissent couramment la location longue durée, alors que les parcs “petits et moyens” sont plutôt frileux à l’égard de la LLD, lui préférant le crédit-bail ou la propriété et le crédit classique, ou encore le bon vieux système des indemnités kilométriques. Même si ce constat connaît de nombreuses exceptions, il demeure, au fil des ans, relativement peu évolutif en dépit du dynamisme commercial développé par les uns et les autres pour l’infléchir.

Les gros, les petits, c’est structurel !

Alors bien sûr, selon un discours convenu qui ne craint pas la caricature, on nous dit que le dirigeant de PME se méfierait des prêteurs et préfèrerait être propriétaire de ses outils de travail, alors que, de son côté, la LLD ne se risquerait qu’auprès des clients réputés “too big to fail”, même si les PME lui laissent plus de marge.

Bref, on nous présente volontiers ces choix comme résultant d’une sorte d’incontournable clivage socio-culturel, une histoire de gros et de petits, une sorte de “lutte des classes version business”… Mais en fait, si cette disparité dans les modes de financement et de gestion perdure aussi “structurellement”, c’est peut-être aussi pour des raisons, à la fois plus sérieuses et plus élémentaires, qui voudraient que les modes de fonctionnement et de prise de décision, dans une entreprise du CAC ou dans une PME, soient fondamentalement différents, et les attentes aussi !

Il nous a donc semblé intéressant de tenter d’analyser comment sont organisés ces grands parcs, et peut-être de découvrir, dans cette réflexion, quelques enseignements utiles à la bonne gestion de tous, en particulier dans cette période délicate où chacun doit reconsidérer ses procédures pour optimiser sa compétitivité.
Pour bien situer le débat et comprendre pourquoi les politiques diffèrent, il faut d’abord situer la dimension de ce qu’il est convenu d’appeler un “grand parc”, ou pour les intervenants un ”grand compte”.

C’est qui, un grand compte ?

La dimension du parc reste toujours relative, convient Stéphane Cadeo (Elat) stephane_cadeo_Elat-2.jpg : “Je ne pense pas que ce soit une notion figée, elle peut se définir différemment selon la taille du loueur et selon sa cible de clientèle habituelle. Chez Elat, nous sommes axés sur les PME, et organisés selon une logique de proximité. Une entreprise qui compte près de 200 véhicules à la route est déjà pour nous un grand parc.

C’est un prospect pour lequel nous allons avoir une approche dédiée et, si nécessaire, totalement adaptée à ses besoins spécifiques et à son organisation.”

Pour LeasePlan, que nous nous permettrons (pour rester dans la relativité) de qualifier de “gros loueur”, le seuil de volume du grand parc n’est pas très différent, mais c’est l’attente du client qui est plus caractéristique du grand compte, comme l’explique William_Duchange_Leaseplan-2.jpg William Duchange : “Je situerais notre approche “grand compte” autour de 250 cartes grises, mais ce n’est pas ce chiffre qui est déterminant. Ce sont davantage les attentes du client et son mode de fonctionnement qui caractérisent le grand compte, ainsi que la dimension de service et l’expertise spécifique qu’il exige. Il ne cherche pas seulement un financement pour cinquante ou cent véhicules chaque année, il veut un partenaire qui lui propose une stratégie performante et efficace, il attend de son loueur un comportement proactif.”

L’approche constructeur : plus ciblée produits

Si, pour un loueur multimarque, le choix des véhicules n’est qu’une étape de la procédure, pour un constructeur, c’est naturellement un critère sélectif, comme en convient volontiers Sebastien_Veil_VOlvo-2.jpg Sébastien Veil (Volvo) : “Nous n’analysons pas les volumes et les potentiels de la même manière qu’un loueur multimarque.

Le positionnement de notre gamme nous conduit naturellement à considérer le type de parc, le domaine d’activité de l’entreprise et la segmentation du parc en question. Si l’entreprise utilise l’automobile comme élément de motivation de ses collaborateurs, si une part importante de l’effectif a un statut cadre, bref si le parc ne compte que cinquante voitures, mais que quarante pourraient être des Volvo, nous entrons naturellement dans une approche de type grand compte.”

Pour Pascale Lebeau (BMW), l’approche est sensiblement comparable, pascale_lebau_BMW-2.jpg mais cette fois c’est bien sûr le potentiel d’utilisateurs de BMW qui motive.Toutes les sociétés du CAC 40 et toutes les sociétés cotées sont des cibles évidentes, mais pas seulement. “En fait, c’est la structure de l’encadrement et du management qui définit un potentiel plus ou moins important pour une marque premium. Ensuite, c’est aussi son organisation géographique : si elle est dispersée sur plusieurs sites, et plus encore sur plusieurs pays, le marché passe par un protocole national ou international.

Mais le seul volume de la flotte importe moins que son profil : si l’entreprise compte 500 véhicules en parc, mais que sur ces 500 véhicules, plus de 400 sont des utilitaires, ce n’est pas un grand compte pour moi. Alors qu’un parc de 200 voitures où se trouvent principalement des berlines moyennes et supérieures s’identifiera bien sûr comme un prospect stratégique. ”

Mais une entreprise qui utilise 200 véhicules ou plus est déjà une affaire importante qui, depuis longtemps, ne se gère plus au jour le jour. Et plus une entreprise se développe et plus elle a besoin de lisibilité pour mieux anticiper, et plus le dirigeant a besoin de déléguer pour se consacrer à l’essentiel.

Le grand compte : Priorité aux TCO

Laurent Corbellini (ALD Automotive) explique clairement cette exigence de visibilité et de savoir-faire : “Le potentiel du parc, son volume sont bien sûr à considérer, mais ce qui va changer dans une approche grand compte c’est presque toujours l’interlocuteur. Laurent_corbelini_ALD-2.jpg Dans les grands comptes, nous avons un interlocuteur qui est souvent un expert, qu’il s’agisse d’un gestionnaire de parc recruté es qualité, ou de l’un des dirigeants qui a acquis cette expertise.

C’est quelqu’un qui sait. Il connaît les contraintes fiscales, il sait pourquoi il loue ou éventuellement pourquoi il achète. Il a déjà une car-policy et une démarche structurée, il attend de nous des propositions d’optimisation. Très vite, on entre dans le cœur du problème et la discussion porte sur le TCO (Ndlr : total cost of owner-ship ou coût total de détention). Pour nous, il faut d’abord passer cette première étape, avant de parler produits.

Le grand compte n’achète pas des autos, il gère l’usage et les coûts de son parc, dans sa globalité comme dans le détail. Il n’est pas pour autant inflexible, mais il lui faut des arguments chiffrés dans une approche globale, sachant que la décision sera prise sur dossier, et que ce dossier devra très souvent suivre une longue procédure d’approbation avant la décision finale.”

Cette longue procédure est parfois complexe à gérer dans le calendrier produit d’un constructeur. “Quand il faut convaincre la direction financière, la direction technique, la direction des ressources humaines, la direction des achats Europe, éventuellement les syndicats, le CHS, le responsable développement durable… Il faut au minimum six mois et souvent plusieurs années pour parvenir à une décision. Mais entretemps, tous les paramètres évoluent, la fiscalité, la car-policy et naturellement la gamme que vous commercialisez.” remarque Sébastien Veil (Volvo), visiblement à l’aise dans cette mouvance du marketing.

La carte carburant : un outil stratégique

L’exigence de visibilité et de prévision des grands parcs a aussi été mise à mal ces dernières années par les fluctuations du poste carburant. Quand, en quelques mois, le baril passe de $40 à 150, revient à 35 et remonte à $70, le pétrolier se retrouve en point de mire. Mais il dispose d’un atout maître avec sa carte carburant qui est un outil essentiel de suivi de gestion.

C’est grâce à cette carte que sont enregistrés à chaque enlèvement de carburant les kilométrages des véhicules. Certes, c’est “du déclaratif” et l’utilisateur n’est pas toujours rigoureux dans son information, mais c’est néanmoins une indication récurrente qui permet de suivre l’évolution du kilométrage de chaque véhicule et de déclencher les alertes (aussi bien les échéances d’entretien que les surconsommations). Le pétrolier joue ainsi un rôle de premier plan, car son reporting servira ensuite de référence à tous les intervenants.

Il est donc important que le pétrolier et le loueur s’entendent sur les objectifs et les procédures, ce qui semble d’ailleurs le cas, à écouter François Mériot (Total) : “Je rejoins totalement Laurent Corbellini sur son analyse, pour approcher un grand compte il est nécessaire de partager sa culture et d’intégrer sa structure, son organisation et son mode de décision dans nos propositions. Nous percevons la même exigence que le loueur, car quand nous mettons en place un accord-cadre, nous nous engageons sur une efficacité qui est impactée par les remontées opérationnelles du terrain. On ne vend pas un prix, un litrage, ou des cartes carburant, on s’engage sur une efficacité optimisée, un suivi, un partenariat…” francois_Merito_TOTAL-2.jpg

Le paysage de la distribution de carburant poursuit une longue mutation entamée depuis un quart de siècle, qui se traduit par un désengagement progressif de beaucoup de pétroliers (sinon de Total) et une implication de plus en plus évidente de la grande distribution. Désormais, la grande distribution investit aussi le marché des entreprises et, à cet effet, s’est dotée aussi de l’indispensable sésame : la carte-carburant.

“La distribution pétrolière vit une restructuration continue, certains concurrents réduisent leur périmètre, mais de nouveaux acteurs arrivent, il serait vain de se dire que Total pourrait devenir le partenaire exclusif des entreprises”, convient François Mériot (Total). “Aujourd’hui, les entreprises sans aucune carte carburant sont très rares, la tendance est plutôt “multicartes”. Mais les clients ont bien compris la nécessité du suivi de chaque véhicule et de chacun des postes de dépense de leur parc.

Les cartes carburant de Total sont des outils stratégiques que nous ne cessons d’optimiser depuis des dizaines d’années pour en fiabiliser les remontées d’information et les paramètres d’analyse. La performance des produits et la performance des cartes sont liées.”

Garder la main sur les négociations

Les cartes-carburant peuvent être “souscrites” auprès du loueur ou directement auprès du pétrolier, mais les variations du prix à la pompe ont conduit certains grands comptes à rechercher une relation commerciale plus directe avec le pétrolier.

“Les grands comptes veulent le plus souvent garder la main sur les négociations avec le pétrolier, car le carburant est un poste qui impacte fortement leurs coûts, explique François Mériot (Total). Mais, ensuite, le traitement analytique des cartes peut être transmis directement à l’entreprise ou intégré dans le reporting du loueur. Bien qu’avec la volatilité des cours, les délais de remontée d’information ne soient pas indifférents…”

Sur les grands comptes, souvent en LLD, c’est au loueur qu’est dévolu le rôle d’opérateur et d’intégrateur, c’est le principe même de l’externalisation. Mais, particulièrement en période de crise, quand chaque ligne budgétaire et chaque décision est disséquée dans le détail, le client veut souvent valider directement auprès du fournisseur, du pétrolier comme du constructeur. Il externalise la gestion, mais se réserve souvent les arbitrages décisifs.

“C’est le principe même de l’externalisation”, convient William Duchange (LeasePlan). “Un loueur n’est pas seulement là pour financer, il décharge son client de la gestion quotidienne, il met en place les alertes de dérive, il fournit tous les outils d’aides à la décision, il conseille et préconise, mais les décisions ultimes appartiennent toujours au client.

Nous ne choisissons pas les véhicules. Nous travaillons d’abord sur les TCO, ensuite on nous demande d’identifier les constructeurs éligibles à la car-policy. La car-policy ouvre une sélection qualifiée et, au final, c’est souvent chaque collaborateur qui se détermine dans le cadre de cette sélection.”

Laurent Corbellini (ALD Automotive) confirme : “Le client veut savoir, il faut lui fournir tous les éléments de l’entrée à la sortie du véhicule et, par exemple, en ce moment, expliquer les valeurs résiduelles. Pour certains constructeurs les VR sont établies de longue date, sinon totalement acquises pour tous les modèles.

Pour d’autres constructeurs, la démonstration est plus récente, ou reste à valider. Nous travaillons dans la transparence, et chacun a besoin de connaître et de comprendre. Parfois ce sont les constructeurs qui ont sollicité ce contact direct, parce qu’ils souhaitaient mieux comprendre ce que voulait le client.”

Consensus nécessaire pour un message cohérent

Aucun constructeur ne peut aujourd’hui passer à côté du marché des entreprises. Et les grands comptes, parce qu’ils concentrent toutes les exigences de ce marché, permettent de valider et de tester les produits et les procédures. Ces grands comptes intéressent donc les constructeurs pour leur volume, mais aussi parce qu’ils constituent une plate-forme de benchmarking particulièrement riche d’enseignements.

“Il y a dix ans, nous n’avions pratiquement pas de structure grands comptes, remarque Pascale Lebeau (BMW). Aujourd’hui, avec la Série I, notre gamme s’est ouverte sur une cible plus large, et les performances de nos modèles en matière de CO2 nous assurent un avantage spécifique à faire valoir sur le marché des entreprises. Nous devons donc nous assurer que cet argument est bien reçu, et nous avons, par exemple, besoin de savoir si un loueur a une raison quelconque à pousser telle ou telle marque.

Nos intérêts et ceux des loueurs sont parfois divergents : avec la crise et la chute des valeurs résiduelles les loueurs ont eu tendance à prolonger les contrats, alors que l’intérêt du constructeur est bien sûr d’inciter au renouvellement pour dynamiser ses ventes, mais aussi pour livrer au client un véhicule toujours plus performant, qui répond mieux ses attentes et lui apporte davantage de satisfaction. C’est sur cette satisfaction que nous pouvons capitaliser et fidéliser. Mais en dépit de ces divergences, nous avons besoin de trouver un consensus pour que le client reçoive un message cohérent.”

Une cohérence pas toujours évidente, car la réduction du CO2 peut passer, soit par un apport de technologie qui induit implicitement une montée en gamme, soit par le choix de véhicules de catégorie inférieure ou de motorisations plus modestes, qui induit un phénomène inverse de banalisation.

Et, en période de crise, la seconde solution séduit plus spontanément l’entreprise qui, même si elle le pouvait financièrement, ne souhaite pas afficher trop ostensiblement ses signes extérieurs de prospérité. Alors qu’il était admis que chaque avancée dans la hiérarchie se traduise par l’attribution d’un véhicule de catégorie supérieure, on entre dans une logique de modération. Et même les collaborateurs s’en accommodent assez volontiers, préférant souvent en rabattre sur leur voiture de fonction que sur leur revenu.

Exemplarité et comportement raisonné

Un souci d’exemplarité qu‘explique bien William Duchange (LeasePlan) : “Dans un contexte de crise où chaque client cherche à identifier le moindre poste d’économie potentielle, les car-policies ont tendance à se refermer. Même aux postes de direction, on est attentif au CO2 : on ne passe pas toujours sous les 140 g, mais on ne se permet plus 250.

Cette attitude n’est d’ailleurs pas toujours dictée par une réelle contrainte économique. Dans les grands parcs, les véhicules émettant plus de 250 g étaient souvent marginaux, mais cette modération est davantage la traduction d’une volonté d’exemplarité.”

Laurent Corbellini (ALD Automotive) perçoit les mêmes retenues et parle de comportement raisonné : “On remarque aussi une remise en question du nombre des constructeurs référencés, les car-policies deviennent plus rigoureuses, moins ouvertes sur les variantes et les cas particuliers. Il apparaît clairement le besoin de faire passer une image de comportement raisonné, tant à l’interne qu’à l’externe. On ne veut pas prêter le flan à la critique, on cherche à identifier les coûts induits.”

Cette identification des coûts induits se ressent aussi dans l’utilisation des cartes carburant, remarque François Mériot (Total) : “La plupart des clients fonctionnent avec deux cartes. Toutefois, depuis quelques années, on voyait parfois certaines entreprises utiliser jusqu‘à quatre ou cinq cartes pétrolières, ce qui pouvait ouvrir quelques brèches dans le contrôle des dérives. Depuis peu, la priorité est revenue à la consolidation et au suivi des véhicules. Fabrice_pagnier_Gruau-2.jpg

Les clients s’intéressent aussi davantage à la formation des utilisateurs. Les consommations dépendent beaucoup du mode de conduite, on le savait depuis longtemps, mais les entreprises en tiraient rarement les conséquences. Désormais, la formation à l’éco-conduite devient une priorité, tant par intérêt économique, que dans un souci d’éthique environnementale.”

Rigueur et productivité pour les utilitaires

Le souci de rigueur de gestion et de rigueur des investissements se ressent également dans les véhicules utilitaires. Fabrice Pagnier (Gruau) en témoigne : “Jusqu’à un passé récent, nos relations commerciales s’établissaient avec les loueurs qui avaient eux-mêmes défini les cahiers des charges avec leurs clients.

L’utilitaire était considéré comme un outil banalisé sans réelle valeur ajoutée. Maintenant, le client veut valider et veut tout border. Nous avons 30 % de grands comptes qui viennent directement nous voir. Les CHS nous interrogent sur les aspects qui concernent la sécurité des utilisateurs. Dans certains cas, nous pouvons les accompagner pour valider des aménagements avec les personnels. Je suis dernièrement intervenu dans un parc de loisirs pour tester un type de projecteur adapté au travail de nuit, une autre fois pour discuter de la disposition d’une grille de séparation. C’est normal, et c’est l’occasion de valoriser notre expertise, mais on sent bien que les procédures de validation deviennent plus rigoureuses et complexes. Désormais, je passe plus de la moitié de mon temps chez le client final.”

Jean-Charles Houyvet (STVA) constate la même tendance : “Sur le véhicule utilitaire, le client va vouloir qu’on accompagne les utilisateurs dans leur contexte de travail. Au sein des entreprises, on ressent davantage le besoin de se doter des outils qui assurent la productivité optimale, des équipements qui vont réellement apporter un plus. Jean-charles-Houyvet-STVA-2.jpg

Une proposition même évidente doit être validée.” Il remarque, également, que la réversibilité des VU dérivés de VP que les grands comptes jugeaient souvent trop compliquée suscite désormais plus de curiosité. “On voit bien que les entreprises nous interrogent de plus en plus sur la réversibilité pour trouver les moyens d’optimiser les valeurs résiduelles des VU dérivés de VP.

Voici encore deux ans, le marché n’était pas parfaitement structuré pour bien gérer cette réversibilité, mais maintenant il l’est, même s’il n’est pas exploité à fond. Si des clients viennent directement nous voir, c’est bien qu’ils sont demandeurs de solutions.”

La LLD a montré sa capacité d’adaptation et sa réactivité

“Je ne crois pas que les grands parcs soient les seuls demandeurs de solutions” intervient Stéphane Cadeo (Elat). “Nous orientons plus particulièrement notre démarche commerciale vers les PME et nous réalisons une grande part de notre conquête auprès d’entreprises qui, jusqu’à un passé récent, nourrissaient quelques réticences à l’égard de la LLD.

Mais, aujourd’hui, celles qui sont encore en IK ne veulent plus ou ne peuvent plus se satisfaire de jeter un voile pudique sur les dérives. Celles qui étaient en propriété ressentent davantage le besoin d’externaliser pour professionnaliser le suivi de leurs véhicules et maîtriser tous les postes, notamment l’entretien.

Aujourd’hui, sur des soucis de casse moteur, ou de pannes récurrentes, l’expertise d’un plateau technique est indispensable, ce n’est pas le chef d’entreprise qui peut seul défendre ses intérêts, discuter avec les experts et les SAV.”

Laurent Corbellini (ALD Automotive) ne saurait démentir ce plaidoyer pro-LLD : “La LLD a montré dans cette période de crise sa capacité d’adaptation. Nous avons assuré un suivi particulièrement attentif et nous avons été très réactifs pour proposer les solutions les plus adaptées avec des prolongations de contrats ou des modifications de car-policy, pour offrir des solutions de renouvellement qui exploitaient, au plus près, les optimisations de CO2, les contraintes fiscales et les prévisions budgétaires.

Les grands comptes ont besoin de données prévisionnelles et d’un suivi rigoureux pour percevoir la moindre dérive qui pourrait impacter ces prévisions. En un mot, ils ont besoin de lisibilité. Naturellement, en période de crise comme celle qui s’est abattue sur l’économie mondiale l’an dernier, le système risque de s’enrayer et il faut faire en sorte de rester dans les clous en dépit de tous les impondérables. Ce n’est pas facile, mais la LLD est sans doute le meilleur outil pour y parvenir, et je ne pense pas que dans ce genre de situation, une entreprise ait un quelconque avantage à être propriétaire de ses véhicules et à devoir les gérer elle-même.

Et William Duchange (LeasePlan) d’ajouter, en forme de conclusion, cette note d’optimisme volontaire : “Nous sommes entrés dans une nouvelle époque, avec de nouvelles règles, pérennes ou pas on verra, il faut probablement éviter les décisions radicales trop rapides. Mais la remise en question est profitable, elle est l’occasion de développer les bonnes pratiques client-fournisseur, et je crois que le meilleur est devant nous.”

Dossier réalisé par jean-pierre Durand

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